我校后勤改革的成效、问题及对策
发布时间: 2011-10-11 浏览次数: 86

 

                                                                                                                                                                               滨州学院  邹丽娜
 
        贯彻落实科学发展观,实现我校后勤管理的科学化,必须从当前我校后勤改革的实际出发,认真分析总结我校后勤改革的成效和影响制约发展的突出问题,进一步探索适合我校后勤发展的新路子,把科学发展观贯彻落实到后勤工作的各个方面,把后勤改革与发展的积极性引导到科学发展上来,全面提升后勤管理与服务水平。
        一、我校后勤改革取得的成效
        为适应全国高校后勤改革的需要,2003年,随着学校整体搬迁和筹建升本,在原滨州师专酝酿筹划多年的后勤社会化改革的基础上,成立了饮食服务中心和公寓管理中心两个后勤实体,采用竞争上岗方式,选聘了中心主任,并模拟企业化运行的路子,我校后勤改革正式启动。几年来,我校后勤改革取得了显著成效。
        (一)创新了后勤管理模式
        1、“小机关、多实体”的模式。在饮食服务中心和公寓管理中心成功改制的基础上,2006年9月,因校医院无行医资质,实行与人民医院“合作办医”的管理办法,成立了“滨州市人民医院学院社区卫生服务中心”。2007年5月,后勤管理处对下属单位进行改组,形成了三个科室(综合科、维修监理科、校产科)、五个中心(饮食服务中心、水电暖维修服务中心、校园管理中心、楼宇管理中心和学院社区卫生服务中心)的格局。学校对饮食服务中心、水电暖维修服务中心、校园管理中心、楼宇管理中心等四个实体中心,实行目标责任管理。这种格局,基本属于典型的“小机关、多实体”的管理模式。
        2、规范引进社会力量参与管理。我校自2007年开始,在物业管理方面,逐步开放市场,引入社会力量参与我校后勤服务经营,先后引进3家社会企业对校区楼宇、住宅区进行管理,取得了显著效果。
        3、实施经营使用权转让或租赁。200310月,学校把大学生服务中心楼(3099.8平方米)整体对外转让,合同期限为25年;2004年7月,黄河五路教工住宅区正门东临街四层楼(2050平方米)对外转让,合同期限为20年;2006年7月,第三食堂一楼(2425.14平方米)出让经营使用权,使用权限为25年。合同到期后,学校将楼宇或楼层按照合同收归学校。2006年11月,黄河五路教工住宅区正门西临街五层楼(6380平方米)对外租赁,租赁期限为18年,每年租金40万元。
        (二)服务质量和水平迅速提升
        学校加强对实体中心的监督与管理,对饮食服务中心用市场化的手段,激发出了应有的活力;以迎接省级标准化食堂和省级食品卫生管理A级单位的检查验收为总抓手,大大地提高了我校后勤管理与服务水平。2008年,饮食服务中心顺利通过ISO9001认证,截至目前,所有食堂均通过了标准化食堂和食品卫生A级单位检查验收,饮食服务工作走在了全省高校的前列。校园管理中心、水电暖维修服务中心实行目标管理后,先后被评为“全国绿化模范单位”、省级“花园式单位”、“山东省首家绿色大学示范学校”和省级“节水节电先进单位”。校区楼宇和住宅区推行物业管理,规避了用工风险,提高了服务质量和师生的满意率。
        (三)经济效益大幅提高
        近6年来,饮食服务中心在学校投入运行经费没有大幅度增加的情况下,除承担5个正式工工资和校内津贴外,每年上缴学校管理费、折旧费35万元;2009年又自筹资金50万元,在东浴室新上了20吨的太阳能洗浴设备,为学校节约资金共计200多万元。校园管理中心和水电暖维修服务中心,每年为学校节约资金100多万元。一次性出让经营使用权或租赁收益共计1774.34万元,其中大学生服务中心楼转让费357.34万元,黄河五路教工住宅区正门东临街楼对外转让费280万元,第三食堂一楼417万元,黄河五路教工住宅区正门西临街楼对外租赁费720万元。引入市场化管理,为我校节约了大笔资金,缓解了学校资金不足的压力。
        总之,几年来,我校对后勤社会化改革进行了大胆探索和实践,从整体上看,做到了既符合国家有关政策,又符合我校实际,路子是正确的,进展也是平稳的,为学校的稳定发展提供了有利的保障。
二、我校后勤改革存在的问题及其分析
        我校后勤社会化改革取得的成效是显著的,但是,按照科学发展观的要求来检查反思后勤改革的方方面面,还存在一些不完善的地方,突出表现在以下几个方面:
        (一)实体不实,人事制度改革滞后。如校园管理中心和水电暖维修服务中心,名义上是实体单位,但由于未完全实行市场化运作,仍然只行使着行政管理职能,资金支配和利益分配自主权受到一定限制,还不能充分调动起中心人员的工作积极性。
究其原因,主要是人事制度改革不够深入。由于整个后勤人事改革尚未全面推开,中心人事改革很难深入,人浮于事、工人不参加一线劳动现象较为普遍,甚至积极工作的同志受讽刺打击,中心对此确实无能为力。校内津贴起不到应有的激励作用。正式职工的档案工资由学校统一发放,参加二次分配的只有校内津贴。虽然目标责任书中规定中心可以自主决定正式工的效益工资即校内津贴,但为了顾全全校和本处其他岗位的同志,规定中心实体职工效益工资不得超过学校同等级别标准的20%。中心的同志们多数是工人身份,职称低,校内津贴标准偏低,即便增加20%,和档案工资相比微乎其微,起不到激励作用。
        (二)配套机制不健全,操作不规范。后勤改革不全面、不深入、不配套,相关的配套制度不完善,配套机制不健全,运作模式、操作方式不规范,产权关系不明晰,经济指标不合理,因此在改革实践中,暴露出许多问题:如零星维修不及时,仓库管理有漏洞,物资招标验收程序不完善,零星购置太随便;用人上缺乏激励机制,精细化管理程度不高;校医院的整体服务意识不强,服务质量较差,师生的满意率低等。
        (三)后勤队伍整体素质不高,难以适应改革的要求。目前,后勤处多数同志文化程度偏低,初中以下文化程度的20人,占四分之一;年龄老化现象严重,在编职工平均年龄在49岁,50岁以上38人,占总人数的46%。专业知识缺乏,绝大多数缺乏一技之长。对在编职工平时虽然抓了些教育活动,但规章制度不全,教育形式单一,继续教育抓得不紧,效果不佳。个别同志对工作极端不负责任,个人主义相当严重。500余名后勤外聘人员,对他们缺乏有效的教育管理措施。因此,就后勤队伍整体而言,无论是思想素质还是业务素质、工作能力等方面,都不能适应后勤社会化改革的要求。
        三、深化我校后勤改革的对策
以科学发展观为指导,认真总结分析几年来我校后勤改革取得的成效和存在的问题,对不适应学校发展的管理机制进行改革,是深入学习实践科学观的具体体现。改革必须在校党委的领导下,从学校发展的大局出发,以“为教学科研和师生生活提供更优质后勤保障”为宗旨,以“通过深化后勤改革,推动和促进学校整体办学目标的实现”为目标,按照循序渐进、稳步推进的原则,探索后勤科学发展的新思路,通过深化后勤改革,整合后勤资源,调动干部职工积极性,提高工作效率,增强凝聚力和实体经济活力,建立起适合我校实际的后勤管理运行机制。
        根据我校后勤管理几年来实行“小机关、多实体、大服务”的运行情况,当前深化我校后勤改革的重点内容是进一步完善管理体制,健全管理机构,切实解决制约发展的突出问题,使现有后勤实体在巩固中发展,在发展中提高,在稳定中推进,出措施,求实效,确保后勤实体健康、平稳、有序、高效运行。重点解决以下几方面的问题。
        (一)进一步深化管理体制改革,继续推行市场化运作模式
        坚持“小机关、多实体、大服务”的后勤管理模式不动摇。一是强化后勤对实体管理、监督、协调、服务的职能;二是强化后勤实体内部市场化运行模式的运作力度;三是强化后勤服务保障功能的发挥。
        1、饮食服务中心。在内部管理上,应认真总结运行体制上的经验教训,按照实践科学发展观的总体要求进行分析、反思,进一步解放思想,大胆创新,虚心借鉴兄弟院校先进的管理经验,进一步运用市场化的运作模式,在广泛引进社会力量服务上制定科学的准入、退出制度,在管理上重点是健全管理机构,完善管理机制,强化监督制约措施,巩固搭建起来的校内饮食服务市场,在确保饮食安全的基础上提高饭菜质量和服务质量,创建和谐饮食、平安饮食。
        2、校医院。要始终坚持正确的合作办医方向。坚持统筹兼顾,既着眼长远,又立足当前,紧紧依托滨州市人民医院技术和人员优势,依靠自己现有的力量办医;正确把握学校医院属于公益性后勤的原则,坚持学校主导与发挥市场机制作用相结合的原则,积极、慎密、稳妥地深化和推进内部体制改革,建立和完善校医院管理的良性长效机制;引入竞争机制,增强内部活力。规范引进口腔门诊和眼科门诊,面向社会招聘全科大夫,弥补大夫老化和不足问题;医护人员实行聘任制,适当调整分配比例;着力解决目前校医院存在的突出问题,加大对医护人员教育管理的力度,消除校医院内部易诱发的各种不安定因素,重塑校医院的良好形象。
        3、校园管理和水电暖维修两个中心。继续完善任务目标管理制度,在职能上由重管理型向重服务性转变。把经营管理权下放,使中心的财务人事权相对独立,后勤管理处实行宏观管理,加强监督。认真核算校园绿化的成本和水电暖承担工程的定额标准,对管理费用、服务费用进行核算,由财务切块划拨,给中心主动权,充分扩大实体中心的经营权,使中心逐步走入契约化管理、企业化经营的轨道。职工的效益工资打破校内津贴标准的限制,和临时工同工同酬。本着“试验一步,成功一步,成熟一块,推进一块”的原则稳步推进。
        (二)进一步健全管理机制, 完善管理办法
        1、完善小型维修管理办法。小型维修不及时的主要原因是物业公司和后勤相关实体中心维修力量薄弱,缺乏有效的激励机制。为此,一是要进一步明确水电暖维修服务中心、校园管理中心和物业公司的职责分工,制订零星维修收费标准和用工计酬标准,实行派工单制度,有偿服务,按劳计酬,做到小修不过天、中修不过三,主动巡检、及时维修。二是加强对校区楼宇内设施维修和职工住宅区公共设施维修的监督管理,要按照合同督促和引导物业公司加强责任范围内(校区主材费≤100,住宅区主材费≤200元)的维修,防止小修不修而酿成大修。
        2、加强仓库管理,规范出入库手续。一是发挥各科、中心仓库保管员和财务处后勤财务科的作用,加强对大宗材料物资和固定资产采购、验收、领用的管理;二是仓库保管员要根据财务制度的要求建立材料物资、低值易耗品明细账簿,严格出入库手续;三是落实岗位牵制制度,保管员、采购员、记账员有不同人员担任;四是财务处后勤财务科设置“库存材料”总账账户进行会计核算,期末定期清查、对账,做到账账相符、账实相符。
        3、规范零星购置和招标办法。一是零星购置要报计划审批采购,货物采购必须由2人以上签字;二是后勤管理处范围内的购置、工程劳务招标项目,首先由各责任部门负责提出招标项目的任务、标准要求、技术参数等,然后,由维修监理科集中联系学院招标办公室实施。做到公开、透明,阳光操作,并负责同中标单位签订合同;三是严格招标项目的验收程序,认真做好结算和核算工作。
        (三)进一步深化用人制度改革,加强后勤队伍建设
我校后勤人员构成复杂,年龄老化,整体素质偏低,思想观念滞后,服务意识较差,跟不上“强校”建设的发展步伐。只有通过改革,打破“铁饭碗”和“大锅饭”,才能从根本上解决问题。但是,让几十年已习惯了“不愁”的人,一下子让他参与竞争,挣回自己“养家糊口”的钱,并不是一件很容易做到的事。所以,一定要立足我校后勤实际,认真筹划,稳步推进。
        1、改革用人制度。一是实行全员聘任制,定岗、定编、定责,以岗定编、以岗定薪,竞争上岗,一年一聘,通过聘任制能够激发干部职工的积极性;二是打破干部、工人界限,由中心聘任主任助理(不享受科级待遇);三是各实体中心可以按人事代理的办法,从社会上公开竞聘大学生,充实管理和技术岗位,费用由中心自行解决。
        2、加强队伍建设。一是加强管理、教育和培训,提高后勤职工的政治思想素质和业务技术服务水平,使他们都能爱校如家、爱岗敬业、守纪上进,全心全意为师生服务;二是切实加强外聘从业员工队伍的建设,坚持以人为本,和谐发展。依法签订用工合同、交纳保险费,解决好他们的住宿、劳动、生活、卫生等方面的基本生活工作条件;三是以活动为载体,树立正气,增强团队凝聚力。如后勤管理处开展的“三评”活动,饮食服务开展的“优质服务活动月”、校医院开展得“两好一满意”活动等。
        (四)坚持以师生为本,做到后勤管理服务精细化
        1、用情、用心、用力做好后勤工作。教育全体后勤职工认真对待本职工作,要把自己看似不起眼的服务工作当作事业来对待。仅仅以履行职务来做是远远不够的,要用情、用心、用力来做。“把师生当亲人,视师生为家人”,并不是一句空话,要带着感情去做事;把后勤看作一门学问,一种事业,用心去做事;从细节入手,全身心投入细微工作,用力做好身边每件事。只有这样,我们的工作才能得到我校广大师生的理解和支持。
        2、加强与服务对象的沟通联系。一是发挥信息网络平台作用,利用校园网络、个人邮箱、手机短信等,定时发布后勤服务信息,搭建信息沟通平台;二是各物业公司制作“服务联系卡”,明确各自服务的区域、内容和具体项目,直接发放到被服务的系院、部门或个人,实行零距离服务,减少不必要环节;三是主动上门争取意见,变被动服务为主动服务。